"博洋家纺"业内请明星作代言人

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2008-01-01 20:31:00 来源: 全球加盟网 有409人参与
  • 经营范围:家纺
  • 门店数量:800家
  • 单店投资额:50~100
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    家纺概念的提出引发了一个行业的革新。使博洋在行业内令人刮目相看,这与博洋公司的精神beyond(超越)应是紧密相连的,公司为什么能在当时前瞻性的提出这个概念。

    博洋作为国际上优异的家纺家居品牌的供应商有很长的历史,仅就产品所涉及的品类而言,我们当时自行设计并出口的产品每年有二、三千个,事实上,我们是与这些家纺、家居品牌的专业“买手”保持了较长时间的接触、沟通和业务,作为商人,很简单地,你现在做的成功时,会去考虑你的将来,博洋人也是如此,所以我们花了很长的时间去研究这些优异“买手”,以及他们身后所代表的企业、品牌的运作机制,也是自然而然地我们会想到去做一个品牌,将我们所理解到的内容进行推广。当时国内比较流行的叫法是“床上用品”,而我们理解到的是不只是“床上用品”,而是包含床上用品在内的,涉及到整体家居的纺织品,即家用纺织品,我们将之命名为“家纺”。在10年后今天的角度,几乎所有的人都已经认同“家纺”这个提法,其实在当时,国内有相当多的企业和品牌几乎同步致力于家纺这方面的经营和开拓,我觉得从“床上用品”到“家纺”的概念几乎是必然的,即便不是由博洋提出的,也会有其他人提出的,而博洋正好是早总结并提出“家纺”这样一个概念的品牌,这里有一定的运气成分,但更证明博洋是善于作分析和总结的一个企业。

     【问】博洋家纺在2003年选择赵雅芝小姐作形象代言人,这与公司诉求“生活点睛品----博洋家纺”的理念有怎样的内在联系?

     【蒋武吉】博洋是家纺行业内优先个聘请明星作形象代言人的品牌,如同我们优先个提出“家纺”这个概念一样,博洋是一个善于作分析和总结的一个企业,我们是在2003年请到了赵雅芝作为形象代言人,而事实上我们是在2002年初启动这样一个计划。在2001年和2002年家纺业经过五六年的发展已经初具规模,这个过程中也积累了一定数量的具有顾客认同度但更多的是以区域为重点,伴随着商业运作模式的转型,这时候的市场竞争已经开始激烈起来,很多的家纺品牌也是在这个时候到了“转型”的时间点,我们也是在这样一个大致的时间点进行了一次深入的总结和反思,并进行了一次重要的转型。对于博洋家纺这个品牌而言重要的是系统地进行了一次品牌定位和推广、执行策略的确定。对于博洋这个品牌,我们强调生活标准的总结与创造,我们希望将之塑造成为一个具有广泛意义认同的“大”品牌,而选择赵雅芝也是深思熟虑后水到渠成的事情。赵雅芝是代表中华民族五千年来女性众多优点的不二人选(网络评价),积极的、美丽的、优雅的、温柔的、贤淑的、识大体的等等,可以赋予很多正面的修辞,我们说现在是一个个人获得比以往任何时间更多自由的时代,每个人可以选择不同的生活方式,但对于成家,每个人却又都会去向往和追求某一种被认同为幸福的生活方式,表现的是对于生活的热爱的一种方式,任何一件产品孤立地来看,只是一件产品,但使用者的态度和使用的方式能够改变生活的质量,这也正是我们提出“生活点睛品”的原因,而赵雅芝的确是能代表我们这个品牌的人选。2005年我们已经与赵雅芝续下了一个档期的代言合同。

     特许加盟是现在许多家纺企业推崇的终端营销模式,而博洋家纺却偏重于直营店的营销模式,用近1:2的比例发展直营店,这无疑给自己更多的压力与挑战。博洋家纺此举出发点是什么?

     我们其实没有策略性地侧重于哪一种终端营销方式,事实上,我们在1997年即已经启动特许经营的商业模式。我记得很清楚,1998年中国优先次举行特许经营的研讨会时,我们已经发展到了70多个加盟店的规模,那时候“特许加盟”还是新鲜的事物。到目前,博洋家纺全国400多家终端中,加盟终端的数目是280多个,从数量上来说,加盟终端不是大头,可能与行业内其他品牌相比,我们的自营终端数量显得相当庞大,其实对于无论是自营终端还是加盟终端数,重要的是终端的表现,这里强调的是管理的力量,特别是执行力。很多的品牌,自己对于本品牌的运作尚未有清晰的商业运作规范就盲目地发展特许经营的模式,终是对自己品牌很不负责的一种态度,近的10年是中国商业运作模式和商业成本巨变的10年,无论是自营还是加盟,究经济本身都持续面临着生存与发展的课题,我们可以很清楚地看到各个城市场繁华商业旺铺所经营的行业在这10年来的巨大变化,对于家纺这样一个新兴的行业而言,需要进行总结和分析的东西很多,特别是在商业运作方式方面。博洋有很多自营终端的存在,至少表明我们两个方面的立场:其一,对于博洋家纺商业运作模式和博洋这个品牌的自重;其二,对于行业的持久信心。

     【问】现在博洋家纺直营店在全国的推广与经营现状怎样?你们下一步的发展规划是什么?预期的目标是什么?

     【蒋武吉】我们基本上是在全国的重点城市开设自营终端,但也会在一些具代表性的二、三类甚至四类城市开设自营终端,中国的国情大大决定了各个城市的终端经营成本,销售规模具有巨大的差异,一个年销售150万的终端在县级城市可能会有蛮丰厚的利润,但在北京、上海这样的城市可能连保平都成问题,我们的评价口径是以赢利为基本点——这也是商业运作模式中基础的出发点。目前的自营终端中,大概有20%的终端拥有非常好的回报率,60%强的终端具有较好的回报率,10%的终端处于盈亏平衡点,另外10%不到一点的终端亏损,我们每一年都会根据经营情况作出相应的调整,更重要的是,这些成功和失败的经验是构筑我们商业运作模式不可或缺的东西。

     【问】直营店的意义非常重大,但在企业资金实力与经营管理人才方面要求相当高,博洋家纺是如何做好这方面的准备与规划的?

     【蒋武吉】对于我们来说,重要的是作为店铺的商业运作规范,无论是直营还是加盟方式,如果有区别那主要是体现在资金和投资回报的安排和考虑中。资金流和投资回报事实上是企业所有的经营行为都必须慎重对待的事情。我们的态度是谨慎地去开一家店铺,同样谨慎地去关一家店铺,通过资金流和投资回报的计划,可以确保资金的可行性,但店铺更重要的是日常管理,也就是商业运作规范的执行。执行靠的是人,所以要有足够的合适的培训去提升员工的技能,还需要有足够好的工具。博洋家纺的终端到2005年底有60%的终端已经安装好pos系统,我们的规划是到2006年6月底所有的店铺均安装pos系统。

     【问】近年来,众多洋品牌依托原有在服装、服饰品牌的资源优势,进一步开拓中国家纺市场,很多家纺企业也纷纷开始代理洋品牌,并取得了较好的市场效果。您对代理洋品牌有什么看法?博洋家纺的市场应对策略是什么?

     【蒋武吉】博洋品牌已经是一种较广泛意义的客观存在。你可以去看看国内众多的商场,可以看到的中文标识已经越来越少了,怎么来评价?这也是全球化的一个方面吧,对于博洋来说,看重的是商业运作方式中有价值的东西,很多人会去代理洋品牌,证明这种行为是具有投资价值的一种行为。中国这么多家纺品牌,也有很多的洋品牌,多几个不多,小几个不少,关键还是在于品牌定位的实现与否,以及与之对应的商业运作模式是否相匹配。拿家电来举例子,多年以前很有名的一些牌子现在已不为大众所知,我们这一代人是在80年代开始知道有家电品牌,像sony、松下等,但欧美是家电早的发祥地,原先肯定会有很多的品牌,日本是后来者,但原先的家电品牌个数肯定也远多于我们目前所知晓的几个,为什么终会是sony等几个品牌成为世界范围的品牌,而很多品牌特别是原先欧美很多的牌子都消失了,这里有成本、技术等方面的原因,但更重要的肯定是品牌的定位与之相匹配的商业运作方式。曾经有相当长的时间,国人也对国产的家电品牌不看好,现在海尔、联想也正在成为全球性的品牌,为什么?目前的中国家纺品牌相对于洋品牌以及80年代的中国家电品牌之于日本品牌,差距有多少?行业不同,但有些道理是相通的,所以可以对本土家纺品牌有充分的信心。我们博洋旗下同时也有几个品牌在进行运作,有一个专业针对小资定位的设计品牌叫棉朵,一个强调睡眠功能性的品牌——喜布诺,以及针对农村和卖场的品牌艾维。

     从我们目前的经营来看,我们会在终端和供应链两个方面来强化自身,在安徽我们通过投资方式拥有一个4000多工人的纺织布厂,将在未来几年中持续地在品质和原料适应性方面满足博洋家纺的需要。

     【问】从博洋的企业战略规划中,我们看到博洋志力于打造同行业优质秀的民族品牌。并先后被评为中国品牌产品、中国500具价值品牌等荣誉称号。战略规划的实施是与战术密不可分的,请谈谈博洋的细节管理?

     【蒋武吉】细节管理是很多企业都专注来做的事情,我们将之归纳为规范和计划。规范是关于标准和标准的执行,计划是关于执行和创新。我们的品牌定位是要求创造生活的某种标准,这种标准创造本身就是创新,而规范的意义在于确保一定公司的创新在正常的轨道有条不紊地进行实施,与其关注创新本身,不如关心产生创新的机制和执行。譬如接电话说“你好”这样一种行业规范(一定要说),也是一种执行(是这么在做吗),但制定“你好”这样一个规范是一种创新。博洋是一个重视员工发挥创造的公司,无论是管理方面的,还是产品方面的,甚至营运模式方面的。规范和计划是相辅相成的两个方面。前者是确保在一个正确的轨道,后者是确保在一个合理的速度。
 

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